37. [Administración] Seguro de socios

37. Seguro de socios

Eran doctores en diferentes áreas de especialidad los que, con mucho esfuerzo y trabajo, se unieron y construyeron un edificio de consultorios médicos. Una parte de los consultorios sería para renta y, con el flujo de efectivo, se pagarían los intereses y el capital que se requirió para terminar el edificio.

El vehículo que utilizaron para la compra del terreno y posterior construcción del edificio, fue una empresa inmobiliaria. Cada doctor se convirtió en accionista de dicha empresa y al decano del grupo lo nombraron Presidente del Consejo de Administración. Fue una buena inversión y, con el tiempo, obtuvieron rendimientos atractivos, ya que el monto de las rentas cobradas era superior a los intereses que les hubiera pagado una inversión equivalente al capital aportado en una institución de crédito.

Conforme fueron pasando los años, algunos doctores fueron pensando en su retiro. En una de sus juntas salió el tema siguiente: ¿Qué va a pasar cuando alguno de nosotros muera? ¿Aceptarán los demás a la viuda como accionista o bien le pagarán el equivalente a su inversión? El problema sería el flujo de efectivo, ya que la inmobiliaria funcionaba como una empresa transparente, cobraba y pagaba rentas y sólo se quedaba con una pequeña reserva para inversiones y gastos mayores del edificio.

El Presidente del Consejo les presentó una alternativa para su análisis y, junto con un agente de seguros y un consultor fiscal, sostuvieron diversas juntas de trabajo para analizar la propuesta de referencia, incluyendo los costos y gastos de la misma. La propuesta consistía en que la empresa comprara un seguro de socios o de hombre clave para que, en caso de que faltara alguno de los accionistas, la inmobiliaria recibiría el importe del seguro y con el flujo de efectivo descontando los impuestos, liquidaría a la viuda sus acciones; el costo de la prima de seguro sería pagado por la inmobiliaria.

La totalidad de los doctores accionistas de la inmobiliaria estuvieron de acuerdo en comprar el seguro de socios ya que, con esto, podrían arreglar un problema futuro. Se les recomendó que comentaran con sus cónyuges dicha propuesta y la mayoría de ellas estuvo de acuerdo en que podrían liquidarle las acciones de la inmobiliaria con el flujo del seguro de socios en caso de que el cónyuge falleciera.

Sólo una de las esposas, con estudios universitarios de Abogada, expresó lo siguiente:

“Cuando llegue a suceder el evento, entonces en ese tiempo, y de acuerdo a mis circunstancias, tomaré la decisión de vender o no las acciones de la inmobiliaria. Si decidiera que no, es decir, que continuara como accionista, entonces el flujo que recibiría la empresa por el seguro de socios se repartiría a todos los accionistas en función a su porcentaje accionario”.

Hace un par de años que falleció uno de los socios fundadores y su cónyuge optó por vender a los demás accionistas las acciones de la inmobiliaria que había heredado. La razón fue porque se cambió de ciudad y prefirió materializar las acciones de referencia para invertir el flujo de efectivo recibido en un proyecto inmobiliario junto con sus hijos.

Un seguro de socios puede ser el vehículo para solucionar problemas de flujo de efectivo en un futuro cuando sucedan acontecimientos como el fallecimiento de alguno de los accionistas, como es el caso que nos ocupa.

Resumen

En las empresas familiares debe acordarse y establecerse en sus estatutos quién puede ser socio, a quién y cómo se le pueden vender acciones o cómo liquidar a un accionista, a su cónyuge o a sus hijos, en caso de que fallezca un socio.

El problema suele ser tener el flujo de efectivo para pagarle. Una forma de resolver ese problema es contratar un seguro de vida en caso de que faltara alguno de los accionistas. El costo de la prima de seguro puede ser pagado por la empresa.

Continuidad Patrimonial-Club Rotario Santa Catarina

Conferencia Continuidad Patrimonial

Club Rotario Santa Catarina, A.C.

Octubre 31, 2011

36. [Administración] Crecimiento de la empresa familiar

36. Crecimiento de la empresa familiar

¿Hasta dónde es correcto trabajar y hacer crecer la empresa familiar? Esta es la pregunta que el empresario se hacía al cumplir sus sesenta años.

Había iniciado el negocio a los treinta y cinco, tenía una familia compuesta por tres hijos, dos mujeres y un varón y deseaba pasar más tiempo con ellos; pero, por razones de negocios, no le era posible.

El empresario tenía en mente pavimentar el camino para sus hijos, por tal razón se esforzaba demasiado en hacer crecer su empresa y su sueño era que sus hijos trabajaran en ella, haciéndola crecer aún más.

Todo iba muy bien hasta que el hermano menor del empresario falleció de un paro cardiaco jugando golf. Hubo gran consternación familiar y por un tiempo se hizo cargo de sus sobrinos y también de la empresa de su hermano, hasta que tuvo la oportunidad de nombrar a un Director General que llevara por buen rumbo los destinos de la empresa.

Después del incidente de la muerte de su hermano, el empresario se cuestionaba. La vida no la tenemos comprada y, en vez de hacer crecer los negocios como es el plan original, mejor aun es convivir más tiempo con la familia y dejar en manos de un Director General el rumbo de la empresa familiar, como sucedió con la empresa de su hermano.

El empresario tomó la gran decisión de hacer lo que deseaba y hubo un gran cambio en su persona, en sus hábitos, en su forma de hacer y ver las cosas. Elaboró su Plan de Vida, que contemplaba diversos aspectos, incluyendo metas a lograr, por supuesto siempre con esfuerzo y dedicación.

Cambió el factor del tiempo, ahora dedica más tiempo a la familia y a la lectura, que es su pasatiempo principal, que a la empresa familiar.

El crecimiento de los negocios es imperativo y necesario en general, pero más importante es que el dueño pueda disfrutar, en vida, una parte del gran esfuerzo que hizo en la empresa y no sólo cobrando dividendos en efectivo, sino con el factor del tiempo, que es lo más valioso que tenemos.

Resumen

El crecimiento de los negocios es imperativo y necesario en general. Pero, ¿hasta dónde es correcto trabajar y hacer crecer la empresa?

A veces la vida se encarga de sacudirnos y nos damos cuenta de cuán efímera es y que hay cosas más importantes que disfrutar de la vida.

El empresario debe evaluar sus prioridades y rectificar su uso del factor tiempo para convivir más con la familia y dedicar tiempo a sus pasatiempos.

35. [Administración] Emprender, dirigir y estorbar

35. Emprender, dirigir y estorbar

El fundador tenía tres hijos que trabajaban en sus empresas. Mientras estuvo al frente de los negocios, sabía sortear todo tipo de situaciones con los hijos, haciendo de ellos hombres trabajadores, responsables y respetuosos. Los hijos trabajaban en diferentes departamentos y se iban rolando de acuerdo a un calendario que estableció el padre. Pasaron por diversos departamentos: Producción, Compras, Ventas, Recursos Humanos, Administración y Finanzas.

Con el padre al frente de los negocios, nunca les dio la oportunidad de que sus hijos brillaran, ya que no les permitía salir de lo convencional. No había planeación estratégica y regularmente contrataban servicios profesionales de despachos externos cuando el caso lo ameritaba.

Los negocios eran productivos y en varias ocasiones otros trataron de comprarlos. El padre nunca accedió, ya que su proyecto de vida era dejar a sus tres hijos las acciones de las empresas en tres partes iguales. Como dato informativo, dos de sus tres hijas laboraban en los negocios haciendo funciones administrativas, sin llegar a convertirse en gerentes.

Un buen día, el fundador se enferma y queda inhabilitado para trabajar y a los dos años fallece. Todo se vino abajo, ya que no había dejado las reglas claras en materia de sucesión.

El hijo mayor laboraba en Abastecimientos, el de en medio en Ventas y el menor combinaba su tiempo en el departamento de Producción y también era un buen vendedor, era el que más se parecía en habilidades a su padre.

De común acuerdo, los tres hermanos acordaron nombrar de entre ellos al Director General del grupo, designándose al que tenía experiencia en ventas.

El siguiente cuadro se presentaba en los negocios: El responsable de las ventas era un emprendedor y constantemente estaba soñando en el cómo hacer crecer la fábrica. El menor se especializó en Finanzas y tenía el control del efectivo y hacía rendir al máximo los excedentes de flujo. Finalmente, el que trabajaba en Abastecimientos tenía un rol de vida muy diferente al de los demás hermanos. Nunca pudo reponerse de la muerte de su padre y los hermanos decidieron pagarle el 100% de su sueldo con tal de que no se presentara a trabajar en los negocios de la familia; entre broma y broma, era un estorbo para todos.

Dos de los hermanos se mostraron sorprendidos cuando el Director General pretendió comprarles su participación accionaria a plazo y con recursos de la empresa y de proyectos de inversión que tenía reservados para él.

Resumen

El fundador es un emprendedor que generalmente sabe de todo y no tiene que pedirle permiso a nadie. Pero la mayoría de las veces, nunca les da oportunidad a sus hijos de que tomen decisiones y desarrollen su capacidad de administración y liderazgo. 

34. [Administración] Una administración diferente

34. Una administración diferente

El empresario de 70 años y con un gran prestigio en la comunidad empresarial, requería de una estructura para darle continuidad a sus negocios. Pero no estaba convencido aún de establecer, en vida, diversas estructuras corporativas que se le habían propuesto, tales como: empresa tenedora de acciones, fideicomisos y usufructos para el control de acciones de sus negocios, incluyendo propiedades. Comentaba que posiblemente las utilizará, pero sólo hasta el momento de su muerte.

Algunos de sus hijos trabajan en sus empresas y le tienen mucho respeto y hasta miedo y tienen que solicitar cita previa con la secretaria para entrevistarse con su padre; no tienen el derecho de picaporte en la oficina.

Cabe mencionar que el empresario cuenta con un Director General con capacidad probada en los negocios y es su hombre de confianza.

El proceso de regularizar sus inmuebles y ratificar o regularizar su tenencia en los negocios en donde participa como accionista ha concluido y ahora, sí desea contar con mecanismos administrativos que le aseguren la conservación y

crecimiento patrimonial para las generaciones actuales y venideras.

Después de muchas propuestas que se le presentaron, decidió establecer una empresa prestadora de servicios, cuyos accionistas eran todos sus hijos en partes iguales. Decidió nombrarse Administrador Único con todos los poderes. Lo que en el fondo deseaba era una empresa en donde participaran todos sus hijos, pero era una empresa sin activos (no tenía acciones ni inmuebles), sólo dinero y aportaba recursos para inversiones y gastos de la operación. El nombre de la empresa de servicios era muy particular y se identificaba con su persona y alguna vez comentó a sus hijos que fue producto de un sueño que quiso convertir en realidad.

Nombró un Consejo Consultivo integrado por consejeros externos de renombre y experiencia que sirviera de soporte y consejo para sus decisiones, evaluara los resultados de las empresas, revisará el rumbo y las estrategias de las mismas y dosificara los recursos de los negocios actuales y futuros.

Apoyado con su Director General y contando con una estructura de organización, logró sus objetivos y cuando alguno de sus hijos le mostraba un plan de negocios para la compra de una nueva empresa o inversión en inmuebles, tenía que pasar por el tamiz del Consejo Consultivo que había formado.

Su plan de reparto patrimonial a sus descendientes quedó plasmado en su testamento, utilizando legados para sus inmuebles y un fideicomiso para la administración de sus acciones de los negocios.

Resumen

Algunos empresarios logran cambiar en vida la estructura legal corporativa de su empresa para implementar mecanismos administrativos que den continuidad, conservación y crecimiento a sus negocios.

Profesionalizan la administración, con un Director General profesional externo con capacidad probada en los negocios y la creación de un Consejo Consultivo integrado por externos de renombre y experiencia que sirva de soporte y consejo para la toma de decisiones, evaluación de los resultados de las empresas, revisar el rumbo y las estrategias de las mismas y dosificar los recursos de los negocios en el cual puedan participar sus hijos en un proceso de aprender a ser accionistas y emprendedores.

33. [Administración] La jornada de trabajo inicia temprano

33. La jornada de trabajo inicia temprano

En el ocaso de su vida, un señor emprendedor comenta con su consultor patrimonial que se siente muy orgulloso de todo lo que ha hecho en su vida. Sus padres sólo le dieron educación Primaria en el pueblo donde nació y desde muy pequeño ayudó, junto con sus hermanos, en los negocios comerciales que tenía su padre.

Al cumplir la mayoría de edad inició, junto con dos de sus hermanos, un negocio comercial diferente al de su padre, que fue creciendo gracias al esfuerzo y dedicación de los tres hermanos. Durante mucho tiempo no tuvieron vacaciones y su jornada de trabajo iniciaba muy temprano y terminaba casi al anochecer.

Llegó el momento de separarse de sus hermanos y decidió hacerles competencia al establecer varios negocios con el mismo giro. Por condición humana, las relaciones entre los hermanos fueron a la baja; pero, por otra parte, se fortalecieron las relaciones con sus hijos mayores a los que les permitió trabajar en sus negocios recién que terminaron sus estudios profesionales.

Todo marchó bien hasta el momento en que los hijos contraen matrimonio con personas de perfil social superior al de ellos, ocasionando fuertes presiones en materia económica ya que, por la cultura del padre, estaban acostumbrados a capitalizar los negocios y únicamente retiraban el flujo indispensable para vivir bien, pero no con lujos y, por supuesto, sin ahorros en lo personal.

El padre cambió de actitud y autorizó una cantidad superior de retiro mensual para cada hijo, pero era un barril sin fondo, ya que no les alcanzaba y hasta tenía que pagar las colegiaturas de los nietos, que los habían inscrito en colegios particulares muy caros.

Esto no podía continuar así ya que peligraba la estabilidad de los negocios por tanto flujo de efectivo que retiraban los hijos mayores.

Los hijos mayores sabían que el padre siempre respondía y frecuentemente le solicitaban flujo adicional para viajes o compra de casas habitación. Llegó el momento en que el padre decidió repartir los negocios y dedicarse a vivir en una de sus casas de campo el resto de sus días.

Una sola condición y de carácter moral les impuso a sus hijos y, en junta familiar, les entregó una carta con las obligaciones que de ahí en adelante tendrían como empresarios y la primera de estas fue: “La jornada de trabajo inicia temprano” y temprano inicia al amanecer y no a media mañana, como acostumbraban los hijos.

Resumen

Como saben muchos emprendedores, la mayoría de los negocios son muy demandantes de la atención del dueño: “Al ojo del amo engorda el caballo”.

Los patriarcas, durante mucho tiempo no tuvieron vacaciones y su jornada de trabajo iniciaba muy temprano y terminaba casi al anochecer y no a media mañana, como acostumbraban los hijos, requerimiento que los padres tienen que recordarles a sus hijos.

32. [Administración] Rentar la empresa

32. Rentar la empresa

Durante mucho tiempo, el negocio del empresario obtuvo utilidades, mismas que capitalizó en la empresa, haciendo cada día más grande el negocio. La visión del empresario fue dejar un negocio sólido y rentable para sus hijos.

Al paso de los años, entra en acción el mayor de sus hijos, quien había cursado carrera profesional con muy buenas calificaciones. Inició en el departamento de Compras de la empresa y fue escalando posiciones hasta convertirse, por méritos propios, en el Gerente General. Para entonces, su padre participaba parcialmente en la empresa debido a su delicado estado de salud. Ya no tenía las fuerzas de antes y estaba convencido de que su hijo tenía la energía y capacidad suficiente para dirigir el negocio por buen camino.

El flamante Gerente General empezó muy bien, hizo muy buenas negociaciones con clientes y obtuvo contratos muy importantes con buenos márgenes de utilidad. Hizo crecer tanto el negocio, que fue requiriendo mayor financiamiento bancario y de proveedores para salir adelante con los flujos de efectivo que requería la operación. Tenía claro que un aumento de capital resolvería los problemas de flujo y salió a buscar inversionistas. El padre no estaba muy de acuerdo en tener accionistas fuera de la familia.

El Gerente General tomó la decisión de financiarse con los proveedores difiriendo sus pagos, ya que el padre tampoco estaba convencido en aportar capital al negocio por diversas razones. Consideraba que había muchos gastos e inversiones, sobre todo en automóviles de lujo que no eran necesarios. Él siempre había sido muy austero, a diferencia de su hijo, que era lo contrario.

Los proveedores exigían cada día con mayor insistencia que se les pagara a tiempo y algunos tomaron la decisión de ya no surtirle a la empresa. El gerente andaba apagando fuegos todos los días, hasta le apodaban “El Bombero”. Como se imaginarán, un buen día, tomó la decisión más importante hasta ese momento en su gestión: Rentar la empresa y precisamente al principal proveedor; no le quedaba otro camino.

El proceso del acuerdo de la renta fue complejo, pero con la ayuda de financieros y abogados, se preparó un proyecto de contrato de renta de la empresa a largo plazo que fue aceptado por dicho proveedor.

Esta decisión mostró ser muy apropiada para el negocio y le permitió al hijo poder desprenderse, como nunca había podido, del negocio y dedicarle tiempo a sus hijos y a su cónyuge, que los tenía muy descuidados.

Resumen

Una de las principales dificultades de una empresa familiar es tener la capacidad de contar con el capital suficiente para su operación y crecimiento.

La gran mayoría de ellas optan por capitalizar las utilidades y repartir pocas o ningún dividendo. Otras formas son: Recibir nuevas aportaciones de socios, tener accionistas fuera de la familia, obtener créditos de bancos, financiarse con los proveedores, invitar accionistas no de la familia y algunas muy creativas, como rentar la empresa al principal proveedor.

31. [Administración] Transparencia, equidad y confianza

31. Transparencia, equidad y confianza

Todo inició con un negocio entre hermanos que aportaron capital para la compra de equipo. En los primeros años de operación, el negocio sólo dejaba para cubrir los gastos y pocas veces había reparto de utilidades a los socios. Posteriormente, cuando los tiempos fueron mejores, los socios decidieron capitalizar las utilidades ya que no requerían el flujo del negocio. Tenían otras entradas y lo que deseaban era consolidar un negocio para la segunda generación.

Entra la segunda generación en acción con sobrinos que tuvieron la oportunidad de terminar carrera profesional y con muchas ganas de hacer crecer los negocios que fundaron sus padres.

Con buenos cimientos, la construcción es más fuerte. Los negocios marcharon bien, reportando buenos resultados y repartiendo dividendos a los socios. Todos (tíos y sobrinos), estaban satisfechos y las relaciones familiares eran bastante aceptables.

Con el paso del tiempo, uno de los sobrinos consigue, a través de sus contactos, más negocios, siendo necesario constituir nuevas empresas en México y en el extranjero con la misma participación accionaria de la primera empresa. Ningún accionista se quejaba, ya que recibía buenos repartos de dividendos y veían cómo crecía la empresa, con más personal y equipo.

No fue hasta el día que el sobrino, exitoso en los negocios, inició la construcción de su nueva casa y los demás accionistas se sorprendieron por las grandes sumas de dinero que se invirtieron en dicha casa. Algunos accionistas creían que los gastos de construcción fueron registrados en las empresas en donde eran socios y que no era justo. Otros accionistas pensaron que no habían sido parejos los repartos de dividendos y ordenaron practicar una auditoria especial para asegurarse de que no había malos manejos.

Lo que no había sido parejo fue el no invitar a sus socios a los otros negocios que estaban siendo muy rentables, lo cual quebró la confianza y la equidad que debería haber entre ellos.

Los signos externos de riqueza del sobrino exitoso echaron luz sobre una situación que, de otra manera, no habría sido detectada en mucho tiempo, lo cual solo habría diferido el mismo resultado.

Era un problema familiar que desgraciadamente no pudieron superar los accionistas y se vieron en la imperiosa necesidad de separarse de los negocios y lastimar los lazos de familia, comprándose sus participaciones accionarias a un valor de mercado con la ayuda de un profesional que intervino en esta negociación.

El sobrino exitoso se quedó solo e invitó a otros accionistas no familiares a formar un grupo más fuerte que el que tenía con su familia. Precisamente él era el hombre clave que, con su talento, hacía crecer los negocios, era el emprendedor que todo negocio requiere para sobresalir.

Resumen

Para que una sociedad de accionistas funcione, se requiere muy buena calidad de comunicación entre ellos, con transparencia en todos los aspectos del negocio, conservar siempre la equidad del reparto de las utilidades y oportunidades y ganarse, por todo ello, la confianza de todos los accionistas.

30. [Administración] Acciones de la empresa, buen mecanismo de compensación

30. Acciones de la empresa, buen mecanismo de compensación

Algunas empresas, por lo regular transnacionales, tienen planes formales para el otorgamiento, a sus principales funcionarios, de acciones de la compañía americana (casa matriz), que por lo regular cotizan en Bolsa de Valores.

Esto es común en los Estados Unidos y muy pocas empresas en México tienen esta práctica. Esto obedece a que tenemos diferentes culturas y, generalmente, se le da poca oportunidad al trabajador de que se convierta en accionista de la empresa para la cual labora y a la cual se siente orgulloso de pertenecer.

Realmente son pocas las empresas familiares en México que han ofrecido este tipo de prestaciones a sus funcionarios de primer nivel.

Por lo regular, cuando existe este estímulo al finalizar el ciclo de trabajo del funcionario en la empresa, debe vender las acciones de referencia a los miembros de la familia, que son los accionistas mayoritarios de la empresa.

En cierta ocasión, revisando los estados financieros de una empresa familiar, pude observar que los mismos se habían preparado para efectos de reparto de dividendos entre los accionistas de la familia y de algunos funcionarios de la empresa, ya que el fundador de la empresa acordó en su momento, a un grupo de trabajadores de confianza, que les entregaría un porcentaje de las utilidades de cada año, con independencia y adicionalmente al reparto de utilidades a los trabajadores que establece la Ley Federal del Trabajo.

Los estados financieros de referencia contenían ajustes importantes para reflejar los resultados del negocio lo más aproximado a lo real. Por ejemplo, reclasificaban al activo fijo partidas que se habían registrado en resultados y eliminaban ciertos gastos extraordinarios.

Con base en el resultado teórico, se procedía al reparto de dividendos a la familia y a ciertos trabajadores de confianza.

Lo mejor del caso que nos ocupa fue que todo existió a base de confianza. Es decir, nunca se elaboró título de acción alguno, pero les llamaban “acciones de trabajo”. Sabían los empleados que nunca serían accionistas formales de la empresa; pero, de esta manera, una parte del incremento del valor de la empresa les correspondía por sus esfuerzos y que tendrían la oportunidad de “vender” su participación teórica cuando finalizaran sus días de trabajo en la empresa.

Fueron pocos los trabajadores agraciados con dicho reparto de “dividendos” –legalmente les llamaremos premios –y existía un reglamento interior que cuidaba los repartos y la forma en como se determinaban y documentaban las participaciones y los pagos.

Qué visión tuvo el fundador. Con este procedimiento, pudo conservar por mucho tiempo a los hombres clave de su negocio, remunerándolos con partidas extraordinarias derivadas de las acciones de su trabajo.

Resumen

Un empresario implantó una metodología para determinar el valor de las “acciones” de la empresa asignadas a sus funcionarios; era un acuerdo sólo de palabra y basado en la confianza. Sin embargo, los empleados sabrían qué importe recibirían por sus esfuerzos cuando finalizaran sus días de trabajo en la empresa.

29. [Administración] Administración profesional

29. Administración profesional

El empresario libró muchas batallas durante su etapa productiva y salió adelante con sus negocios. Cosechó triunfos, fruto de su trabajo, y logró hacer un buen patrimonio para él y su familia. Ahora le corresponde administrar dicho patrimonio, pero ya no está solo, sino que tiene la compañía de sus hijos que trabajan en los negocios de la familia.

Conforme fueron pasando los años, sus hijos terminaron sus estudios profesionales e ingresaron a laborar en los negocios de la familia. Algunos de ellos sin tener la oportunidad de trabajar y aprender en compañías ajenas a las de la familia.

Por razón natural, el padre generalmente desea lo mejor para sus hijos y, en la medida de lo posible, trata de que nada les falte. En ocasiones, cuando los llega a contratar para trabajar en sus negocios, cae en la trampa de pagarles remuneraciones muy superiores a las de mercado, fomentado en ellos arrogancia, con un nivel de vida muy superior al de su realidad.

Observamos casos en que los descendientes piensan primero en su propio bienestar y después en el negocio familiar, generándose disputas entre ellos, incluyendo a la familia política y, casi siempre, terminan en pleitos que no son resueltos oportunamente y eso hace que el negocio familiar casi nunca llegue a la tercera generación.

No obstante lo anterior, existen familias muy unidas y que han sabido resolver el problema a tiempo. Lo primero que se tiene que evaluar es si el hijo cumple o no con el perfil del puesto (Director General, Gerente de Ventas, Contralor o Recursos Humanos, etcétera) y cuánto debe de percibir en remuneración, considerando lo que ofrece el mercado en puestos similares. Es importante resaltar que el excedente que le paga el padre para completar su modo de vida, debe ser considerado como un donativo y es recomendable que no se debe cargar a los resultados de la compañía en la que trabaja, ya que llegaría a distorsionar la estructura de sueldos de la empresa y eso nunca es conveniente.

Algunos empresarios reconocen las habilidades de los hijos, pero están conscientes de que hay personas ajenas a la familia con mayor preparación y contratan una administración profesional para operar y dirigir los negocios y nombran a los hijos consejeros u otro equivalente con otro nivel de percepciones.

Hemos observado que los hijos, en su rol de consejeros, prestan mayor interés en conocer y revisar con detalle los estados financieros de los negocios y a preocuparse porque haya utilidades para seguir capitalizando a los negocios y para repartir dividendos; ahora ven los negocios con un enfoque diferente. Para lograr lo anterior, el padre puede utilizar la figura de un fideicomiso y/o usufructuar una parte de las acciones de las empresas a favor de sus descendientes.

La receta puede ser: “TODOS UNIDOS EN EL MISMO BARCO”, ganando o perdiendo según sean las condiciones de mercado y sin que haya división entre los miembros de la familia. Esto, sin duda, logrará mejorar las probabilidades de que los negocios lleguen a pasar a las manos de la TERCERA GENERACIÓN. 

Con el producto de los dividendos obtenidos, los miembros de la familia podrán, si quieren, invertir en otros negocios que siempre han soñado en compañía de otras personas que no necesariamente sean de la familia.

Resumen

Los hijos suelen laborar en los negocios de la familia sin adquirir experiencia o autoestima en otros negocios y el padre, generalmente, les paga remuneraciones muy superiores a las de mercado, distorsionando la estructura de sueldos de la empresa con un nivel muy superior al de su realidad laboral. El excedente del sueldo lo debe pagar el padre en calidad de donativo.

Algunos empresarios han decidido contratar a un administrador profesional para operar y dirigir los negocios, nombran a los hijos sólo consejeros y/o accionistas minoritarios y así, los hijos prestan mayor interés en conocer y revisar con detalle los estados financieros de los negocios y aprenden a preocuparse por que haya utilidades para seguir capitalizando a los negocios y para el reparto de dividendos en su caso.

28. [Accionista] Venta de empresa de servicios profesionales

28. Venta de empresa de servicios profesionales

Fue un excelente alumno, desde la Primaria hasta Profesional obtuvo el primer lugar. Cuando le preguntaban sus compañeros que cómo le hacía o cuál era su fórmula para obtener las mejores calificaciones, él contestaba: “Desde niño me acostumbré a estar en la delantera y leía y estudiaba a fondo las lecciones que el maestro impartiría.” Es decir, tenía la costumbre de estudiar el material de la clase siguiente.

El profesional terminó sus estudios de Ingeniería y fue contratado por un importante grupo empresarial, quien no dudó en becarlo con una maestría de Finanzas en el extranjero.

Terminando su maestría, laboró por espacio de cinco años en puestos de Gerencia y de Dirección en diferentes empresas del grupo que lo becó. Los resultados de su trabajo fueron satisfactorios y muy bien remunerados. Juntó algo de patrimonio y fue cuando decidió independizarse, ya que requería mayor tiempo para su familia y para ciertos proyectos que tenía pendientes desde su época de estudiante.

Les propuso a algunos de sus amigos profesionistas asociarse para iniciar un negocio de prestación de servicios a empresas en las áreas de administración y finanzas.

El profesional impartió algunas conferencias en México y en el extranjero y era tal su dominio del tema, que hubo empresas interesadas en asociarse con él, ya que veían un potencial crecimiento en los negocios.

Llegó el momento de capitalizar el negocio y hubo una oferta muy importante para asociarse con una empresa extranjera, obligándose a vender la mayoría de las acciones del negocio de servicios.

Una vez discutido el porcentaje de venta de acciones con sus socios mexicanos, tomó una de las decisiones más importantes de su vida. Vendió muy caras sus acciones y el flujo obtenido lo invirtió en inmuebles y en una casa nueva. Ahora ya tenía ahorros en el banco que le proporcionaban seguridad financiera para cualquier contingencia futura que se llegara a presentar.

Uno de los acuerdos que tuvo que firmar con sus nuevos socios, fue la cláusula relativa a la “no competencia”; sólo le permitieron impartir conferencias.

Ahora el brillante profesionista, tiene libertad económica, pero añora el trabajo profesional que desempeñaba en la empresa de servicios que tanta satisfacción le brindó.

Resumen

Una de las decisiones más importantes de un empresario es el vender la mayoría o todas las acciones del negocio.

Uno de los acuerdos que suelen firmarse al vender las acciones, es la cláusula relativa a la de no hacerle competencia a la empresa.

27. [Accionista] Empresa tenedora de acciones

27. Empresa tenedora de acciones

El empresario tenía más de diez empresas comerciales, industriales y de servicio. Al inicio invitó a participar en ellas, en calidad de accionistas minoritarios, a algunos de sus hijos. Por supuesto que sólo de nombre, ya que las aportaciones de capital eran 100% del empresario.

Siempre procuró tener la mayoría del capital social, es decir más del 51 por ciento. Ahora es viudo, rebasa los setenta años de edad y tiene cuatro hijos todos casados y ninguno trabaja en las empresas de la familia.

Al hacer un ejercicio con su asesor patrimonial de sus participaciones accionarias en las empresas, resultaron los siguientes cuestionamientos:

1.    No todos los hijos participaban como accionistas en las empresas.

2.    La participación accionaria de los hijos, aunque era minoritaria, no era uniforme.

3.    Se cuestionaba cómo le haría al momento en que se tengan que distribuir sus acciones a todos sus hijos por muerte o por incapacidad total.

4.    Cuál era el mejor instrumento o vehículo para transmitir, en vida o en muerte, las acciones de las empresas a sus hijos.

En primer término, se valuaron las empresas y, a través de contratos de donación, todas las participaciones minoritarias de sus hijos pasaron nuevamente a él.

Se constituyó una empresa Tenedora de Acciones y se traspasaron a ésta, por medio de compraventa, todas las acciones que tenía de las diez empresas de su propiedad.

A través de contratos de donación de acciones, le donó a cada uno de sus hijos un 10% de las acciones de la Tenedora (40% en total). El empresario se quedó con el 60% restante; conservó la mayoría.

Decidió establecer en su testamento un legado para cada hijo en donde les heredaría, al momento de su fallecimiento, un 15% de sus acciones de la Tenedora a cada hijo.

Fue una decisión importante y acertada, ya que es más fácil distribuir acciones de una sola empresa, que es la Tenedora, que de diez empresas operadoras y, en algunas de éstas últimas, con participación accionaría de socios terceros que no son de la familia.

Una empresa Tenedora de Acciones, además de los beneficios financieros que pudiera tener, derivados de la obtención de créditos bancarios, pudiera tener también beneficios de orden patrimonial al momento de planear distribuciones de patrimonio para los descendientes.

Resumen

Al momento de planear distribuciones de patrimonio para los descendientes, es más fácil distribuir acciones de una sola empresa Tenedora que de varias empresas operadoras.

Las acciones de las empresas se pueden donar en vida o legar en su testamento.

Rules For a Better Quality of Life

26. [Accionista] Anonimato en la compra de inmuebles

26. Anonimato en la compra de inmuebles

En sus inicios, el inversionista adquirió propiedades y, para efectos legales, las escrituró a su nombre y, en ocasiones, a nombre de su cónyuge. Le gustaba invertir en proyectos inmobiliarios patrimoniales, comprar el terreno, construir casas habitación u oficinas y rentarlas; casi nunca las vendía.

Conforme fueron pasando los años, el inversionista de bienes raíces fue creciendo en propiedades. Sus asesores le recomendaron que, por cuestiones de seguridad y de repartos patrimoniales futuros, ya no comprara inmuebles a su nombre sino que utilizara empresas inmobiliarias.

Hubo algunas oportunidades de compra de terrenos que colindaban con sus propiedades y utilizó alguna de sus empresas inmobiliarias para la adquisición de dichos terrenos, obteniendo ventajas en el precio de compra de los inmuebles.

También utilizó, como vehículo para comprar inmuebles estratégicos, la figura de mandato sin representación, obteniendo importantes beneficios económicos ya que el vendedor de dichos inmuebles hubiera incrementado el precio de venta de los inmuebles al saber que el comprador es un vecino o una empresa importante.

En otras ocasiones, utilizó a un fideicomiso de administración para la compra de inmuebles. Nunca apareció el nombre del inversionista en la escritura pública de compra del inmueble.

Hubo procesos de reestructuración inmobiliaria en el grupo de empresas propiedad del inversionista y la mayoría de los inmuebles que tenía a su nombre, fueron transmitidos a empresas inmobiliarias con el costo impositivo correspondiente.

El inversionista estaba convencido de que era preferible conservar el anonimato por cuestiones de seguridad y declarar las rentas por medio de las empresas inmobiliarias, obteniendo flujos de efectivo a través de los dividendos recibidos de dichas empresas.

El inversionista tenía por costumbre revisar anualmente su testamento, en donde incluía legados a sus descendientes de acciones de empresas inmobiliarias principalmente.

Al terminar el proceso, fueron mínimas las propiedades que quedaron a nombre del inversionista y de su cónyuge en el Registro Público de la Propiedad. Se cumplió con el objetivo que le recomendaron sus asesores patrimoniales.

Resumen

Para conservar el anonimato por cuestiones de seguridad y para facilitar repartos patrimoniales futuros, es conveniente comprar inmuebles utilizando una empresa inmobiliaria, la figura de mandato sin representación o un fideicomiso de administración para la compra de inmuebles.

En el testamento conviene incluir legados a sus descendientes de propiedades o de acciones de sus empresas inmobiliarias.

25. [Accionista] Venta de acciones a través de un contrato de fideicomiso

25. Venta de acciones a través de un contrato de fideicomiso

Existe mucha sinergia entre los dos accionistas que poseen cada uno el 50% de las acciones de un negocio.

Los accionistas se pusieron de acuerdo en las operaciones básicas del negocio, incluyendo metas de crecimiento, presupuestos de ventas, sueldos, retiros de utilidades, etcétera.

Ambos accionistas han discutido en varias ocasiones sobre el futuro del negocio y, sobre todo, cuando alguno de los socios tenga que vender o heredar su 50% de participación accionaria de la empresa y el caso de incapacidad o muerte.

De común acuerdo han decidido establecer, en un documento legal, la preferencia de la venta de acciones en el momento en que llegara a suceder el evento de incapacidad total o muerte.

Se analizaron varias alternativas, incluyendo la compra de seguros de socios, pero debido a que ambos poseen los recursos necesarios para poder comprar las acciones del otro, en su caso, los asesores patrimoniales recomendaron elaborar un contrato de fideicomiso de administración y traslativo de dominio, mediante el cual los fideicomitentes entregaban al fiduciario, debidamente endosados, los títulos de las acciones del negocio que nos ocupa para que, a su vez, se le vendieran al fideicomisario sobreviviente, que sería el otro accionista que tenía el 50% de las acciones del negocio, cuando sucediera el evento de incapacidad total o fallecimiento.

En una de las cláusulas se estableció que el precio de venta de las acciones sería el valor contable, certificando dicho valor un despacho internacional de contadores públicos. También se estableció el plazo para el pago de las acciones. El Comité Técnico del fideicomiso estaría vigilando que la operación se llevara a cabo en los términos acordados por el fideicomitente.

El contrato de fideicomiso es un vehículo que garantiza a los socios la venta de las acciones del negocio en casos de incapacidad total o fallecimiento del otro sin recurrir al testamento. Eliminando la contingencia de que fuera impugnado por los herederos, sobre todo cuando, como en este caso, el patrimonio a distribuir es importante.

Resumen

Para evitar la inclusión de socios no deseados y tener la mayoría accionaria, es muy importante establecer el derecho de preferencia en la venta de acciones. Dentro de las posibles provisiones, la compra de seguros de socios puede proveer el flujo.

En el evento de incapacidad total o fallecimiento del otro socio, el contrato de fideicomiso de administración y traslativo de

dominio es un vehículo que garantiza poder hacerse de las acciones del negocio sin recurrir al testamento, eliminando la contingencia de que la operación pueda ser impugnado por los herederos.

24. [Accionista] Liquidez para emergencias

24. Liquidez para emergencias

El empresario aprovechó todas las oportunidades que se le fueron presentando y fue adquiriendo algunos inmuebles en la ciudad y en la periferia. Fue tanta su fama, que en algún tiempo obtuvo importantes financiamientos de particulares a quienes les pagaba intereses superiores que los bancarios. Sólo firmaba pagarés por los préstamos obtenidos y siempre fue muy puntual con el pago de intereses y capital.

Con los flujos excedentes de efectivo, invirtió en negocios de servicios y le fue muy bien. Con las utilidades que generaban los negocios, se cubrían perfectamente los pagos de intereses a los particulares.

El empresario sólo contaba con la liquidez para hacer frente a los pagos de intereses y capital que tenía programados, derivados de los préstamos recibidos de particulares. Comentaba que, a la larga, la plusvalía de la inversión en bienes raíces había resultado mejor que el rendimiento obtenido por otros instrumentos financieros; bueno, este era su caso particular.

No fue hasta que, un buen día, su familia requirió de un importante flujo de efectivo para saldar una obligación imprevista del empresario, quien se encontraba fuera del país. Los bancos no aceptaban las garantías de los inmuebles del empresario porque faltaba su firma de endoso y la familia tuvo que solicitar préstamos a terceros para salir del paso.

El presente caso se hubiera solucionado de una mejor manera si el empresario hubiese contado con un plan alterno para cubrir esas contingencias que se puedan presentar en momentos no previstos.

El plan alterno de financiamiento para cubrir emergencias imprevistas debe ser elaborado y consensuado en familia, involucrando en su caso a personas de confianza: banqueros, agentes de seguros, promotores de casas de Bolsa y a los abogados de la empresa.

Resumen

El patrimonio del empresario generalmente se encuentra invertido y se cuenta sólo con la liquidez para hacer frente a los pagos de intereses y capital programados. Si su empresa o familia requiere de un importante flujo de efectivo para saldar una obligación imprevista del empresario y éste se encuentra fuera del país, Los bancos no aceptan las garantías de los inmuebles si falta su firma de endoso.

Es importante contar con un plan alterno de financiamiento para cubrir esas contingencias, el cual debe ser elaborado y consensuado en familia, involucrando en la elaboración, en su caso, a los abogados de la empresa.

23. [Accionista] Venta del negocio

23. Venta del negocio

Después e muchos años de ser accionistas se les presenta la oportunidad de vender las acciones de la empresa, incluyendo el inmueble donde se localiza la empresa cuyos propietarios son dos accionistas personas físicas.

Se pactó un precio de venta por las acciones más el inmueble más un “guante” y ambas partes, vendedores y compradores, estuvieron de acuerdo y la operación se llevó a cabo con resultados satisfactorios.

El trabajo de revisión de la empresa (due diligence) por parte de los compradores, duró aproximadamente un mes a partir del día en que se firmó el contrato de promesa que se celebró en su oportunidad.

El precio de venta de las acciones correspondió al valor contable de las mismas al cierre del ejercicio fiscal anterior al de la venta. La enajenación de acciones fue dictaminada por Contador Público registrado, con el objetivo de cubrir el Impuesto Sobre la Renta (ISR) del pago provisional con base en el resultado fiscal; de lo contrario, el adquiriente tendría la obligación de retener el 20% del valor total de la operación a cuenta del ISR.

Los compradores exigían retener una cantidad importante del precio de venta para hacer frente a futuras posibles contingencias de impuestos y de pasivos laborales, no obstante que no se trató el tema en el acuerdo de promesa que se firmó por las partes en su momento. Los compradores se salieron con la suya ya que lograron rebajar del precio una cantidad equivalente al 5% del precio de venta de las acciones.

Se prepararon los contratos de compra venta de acciones, recabando como consentimiento la firma de la cónyuge cuando la persona física estaba casado por sociedad conyugal. También se endosaron los títulos de las acciones que amparan el capital social de la empresa.

Finalmente, se celebró una asamblea general ordinaria de accionistas de la empresa emisora de las acciones donde se aprobaron los siguientes puntos: Transmisión de acciones, renuncia de consejeros y nombramiento de nuevo Consejo de Administración, revocación y otorgamiento de poderes y nombramiento de nuevo Comisario de la sociedad.

Ya estando en la cena de celebración con motivo de la venta del negocio, uno de los ex accionistas empezó a preocuparse por invertir el flujo obtenido por la venta de las acciones. Se pregunta “¿en qué debo invertir, comprando acciones de otros negocios, en inmuebles o en inversiones bancarias?” Se les presenta el problema debido a que nunca habían tenido tanta liquidez y no sabían o no tenían claro cuál era la mejor opción.

El accionista preocupado comentó que lo más prudente era tomarse unos días de vacaciones para pensarlo bien y tranquilo y no invertir precipitada-mente el flujo obtenido en negocios o inmuebles, sino dejarlo ganando intereses en alguna inversión bancaria.

Resumen

En algunas raras ocasiones, se presenta una buena oportunidad y la mejor opción es vender la empresa.

El precio de venta suele definirse después de un proceso de revisión (due diligence) por parte de los compradores para conocer y cuantificar la situación de pasivos contingentes de la operación por la antigüedad de los empleados, impuestos, litigios, etcétera.

Y se presenta un nuevo reto y oportunidad de decidir la mejor opción sobre en qué invertir el flujo obtenido.

22. [Accionista] Aportación con prima en suscripción de acciones

22. Aportación con prima en suscripción de acciones

Se dan casos, sobre todo en negocios inmobiliarios, en donde se adquieren terrenos a precios de ganga y posteriormente se invitan a nuevos socios para la etapa del desarrollo y/o urbanización de los terrenos.

Los inversionistas iniciales general-mente valúan los terrenos a su valor comercial para efectos de fijar los porcentajes accionarios con los nuevos socios que aportan capital fresco que se destinará para la urbanización de los mismos.

Cuando se concluye la urbanización de los terrenos, se procede a su venta y, con las utilidades distribuidas a los socios, se inicia el ciclo de recuperación de la inversión.

Con el objeto de que los nuevos accionistas que aportan capital no pulvericen a los socios fundadores, se utiliza la figura de aportación con prima en la suscripción de las acciones. El importe de dicha prima representa capital de aportación, pero sólo para los nuevos accionistas que lo aportaron.

En el caso de que se llegaran a vender las acciones de la empresa inmobiliaria, los accionistas que aportaron el capital con prima en suscripción de acciones, tendrán un mayor costo de las acciones y, por consecuencia, una base gravable menor que los accionistas originales, pudiéndose originar un problema entre accionistas por el tema de los impuestos sobre la venta de las acciones.

De lo anterior se concluye que cuando se maneje el tema de incrementar capital con prima en suscripción de acciones, hay que estar muy atentos con el proceso de terminación del negocio por venta de las acciones, o bien, por reducción de capital social de uno de los accionistas y marcar claramente, en el clausulado del respectivo contrato, a cargo de quién serán los impuestos en cada uno de los posibles escenarios de salida para los nuevos accionistas y cuál sería la ruta critica de la operación considerando, para tal efecto, los flujos a repartir con la carga impositiva correspondiente.

Resumen

Con el objeto de que los nuevos accionistas que aportan capital no pulvericen a los socios fundadores, se suele utilizar la figura de aportación con prima en la suscripción de las acciones.

En el proceso de terminación del negocio por venta de las acciones, o bien, por reducción de capital social de uno de los accionistas, se debe marcar claramente, en el clausulado del respectivo contrato, a cargo de quién serán los impuestos en cada una de los posibles escenarios de salida de los accionistas.