Continuidad Patrimonial-Club Rotario Santa Catarina

Conferencia Continuidad Patrimonial

Club Rotario Santa Catarina, A.C.

Octubre 31, 2011

36. [Administración] Crecimiento de la empresa familiar

36. Crecimiento de la empresa familiar

¿Hasta dónde es correcto trabajar y hacer crecer la empresa familiar? Esta es la pregunta que el empresario se hacía al cumplir sus sesenta años.

Había iniciado el negocio a los treinta y cinco, tenía una familia compuesta por tres hijos, dos mujeres y un varón y deseaba pasar más tiempo con ellos; pero, por razones de negocios, no le era posible.

El empresario tenía en mente pavimentar el camino para sus hijos, por tal razón se esforzaba demasiado en hacer crecer su empresa y su sueño era que sus hijos trabajaran en ella, haciéndola crecer aún más.

Todo iba muy bien hasta que el hermano menor del empresario falleció de un paro cardiaco jugando golf. Hubo gran consternación familiar y por un tiempo se hizo cargo de sus sobrinos y también de la empresa de su hermano, hasta que tuvo la oportunidad de nombrar a un Director General que llevara por buen rumbo los destinos de la empresa.

Después del incidente de la muerte de su hermano, el empresario se cuestionaba. La vida no la tenemos comprada y, en vez de hacer crecer los negocios como es el plan original, mejor aun es convivir más tiempo con la familia y dejar en manos de un Director General el rumbo de la empresa familiar, como sucedió con la empresa de su hermano.

El empresario tomó la gran decisión de hacer lo que deseaba y hubo un gran cambio en su persona, en sus hábitos, en su forma de hacer y ver las cosas. Elaboró su Plan de Vida, que contemplaba diversos aspectos, incluyendo metas a lograr, por supuesto siempre con esfuerzo y dedicación.

Cambió el factor del tiempo, ahora dedica más tiempo a la familia y a la lectura, que es su pasatiempo principal, que a la empresa familiar.

El crecimiento de los negocios es imperativo y necesario en general, pero más importante es que el dueño pueda disfrutar, en vida, una parte del gran esfuerzo que hizo en la empresa y no sólo cobrando dividendos en efectivo, sino con el factor del tiempo, que es lo más valioso que tenemos.

Resumen

El crecimiento de los negocios es imperativo y necesario en general. Pero, ¿hasta dónde es correcto trabajar y hacer crecer la empresa?

A veces la vida se encarga de sacudirnos y nos damos cuenta de cuán efímera es y que hay cosas más importantes que disfrutar de la vida.

El empresario debe evaluar sus prioridades y rectificar su uso del factor tiempo para convivir más con la familia y dedicar tiempo a sus pasatiempos.

35. [Administración] Emprender, dirigir y estorbar

35. Emprender, dirigir y estorbar

El fundador tenía tres hijos que trabajaban en sus empresas. Mientras estuvo al frente de los negocios, sabía sortear todo tipo de situaciones con los hijos, haciendo de ellos hombres trabajadores, responsables y respetuosos. Los hijos trabajaban en diferentes departamentos y se iban rolando de acuerdo a un calendario que estableció el padre. Pasaron por diversos departamentos: Producción, Compras, Ventas, Recursos Humanos, Administración y Finanzas.

Con el padre al frente de los negocios, nunca les dio la oportunidad de que sus hijos brillaran, ya que no les permitía salir de lo convencional. No había planeación estratégica y regularmente contrataban servicios profesionales de despachos externos cuando el caso lo ameritaba.

Los negocios eran productivos y en varias ocasiones otros trataron de comprarlos. El padre nunca accedió, ya que su proyecto de vida era dejar a sus tres hijos las acciones de las empresas en tres partes iguales. Como dato informativo, dos de sus tres hijas laboraban en los negocios haciendo funciones administrativas, sin llegar a convertirse en gerentes.

Un buen día, el fundador se enferma y queda inhabilitado para trabajar y a los dos años fallece. Todo se vino abajo, ya que no había dejado las reglas claras en materia de sucesión.

El hijo mayor laboraba en Abastecimientos, el de en medio en Ventas y el menor combinaba su tiempo en el departamento de Producción y también era un buen vendedor, era el que más se parecía en habilidades a su padre.

De común acuerdo, los tres hermanos acordaron nombrar de entre ellos al Director General del grupo, designándose al que tenía experiencia en ventas.

El siguiente cuadro se presentaba en los negocios: El responsable de las ventas era un emprendedor y constantemente estaba soñando en el cómo hacer crecer la fábrica. El menor se especializó en Finanzas y tenía el control del efectivo y hacía rendir al máximo los excedentes de flujo. Finalmente, el que trabajaba en Abastecimientos tenía un rol de vida muy diferente al de los demás hermanos. Nunca pudo reponerse de la muerte de su padre y los hermanos decidieron pagarle el 100% de su sueldo con tal de que no se presentara a trabajar en los negocios de la familia; entre broma y broma, era un estorbo para todos.

Dos de los hermanos se mostraron sorprendidos cuando el Director General pretendió comprarles su participación accionaria a plazo y con recursos de la empresa y de proyectos de inversión que tenía reservados para él.

Resumen

El fundador es un emprendedor que generalmente sabe de todo y no tiene que pedirle permiso a nadie. Pero la mayoría de las veces, nunca les da oportunidad a sus hijos de que tomen decisiones y desarrollen su capacidad de administración y liderazgo. 

34. [Administración] Una administración diferente

34. Una administración diferente

El empresario de 70 años y con un gran prestigio en la comunidad empresarial, requería de una estructura para darle continuidad a sus negocios. Pero no estaba convencido aún de establecer, en vida, diversas estructuras corporativas que se le habían propuesto, tales como: empresa tenedora de acciones, fideicomisos y usufructos para el control de acciones de sus negocios, incluyendo propiedades. Comentaba que posiblemente las utilizará, pero sólo hasta el momento de su muerte.

Algunos de sus hijos trabajan en sus empresas y le tienen mucho respeto y hasta miedo y tienen que solicitar cita previa con la secretaria para entrevistarse con su padre; no tienen el derecho de picaporte en la oficina.

Cabe mencionar que el empresario cuenta con un Director General con capacidad probada en los negocios y es su hombre de confianza.

El proceso de regularizar sus inmuebles y ratificar o regularizar su tenencia en los negocios en donde participa como accionista ha concluido y ahora, sí desea contar con mecanismos administrativos que le aseguren la conservación y

crecimiento patrimonial para las generaciones actuales y venideras.

Después de muchas propuestas que se le presentaron, decidió establecer una empresa prestadora de servicios, cuyos accionistas eran todos sus hijos en partes iguales. Decidió nombrarse Administrador Único con todos los poderes. Lo que en el fondo deseaba era una empresa en donde participaran todos sus hijos, pero era una empresa sin activos (no tenía acciones ni inmuebles), sólo dinero y aportaba recursos para inversiones y gastos de la operación. El nombre de la empresa de servicios era muy particular y se identificaba con su persona y alguna vez comentó a sus hijos que fue producto de un sueño que quiso convertir en realidad.

Nombró un Consejo Consultivo integrado por consejeros externos de renombre y experiencia que sirviera de soporte y consejo para sus decisiones, evaluara los resultados de las empresas, revisará el rumbo y las estrategias de las mismas y dosificara los recursos de los negocios actuales y futuros.

Apoyado con su Director General y contando con una estructura de organización, logró sus objetivos y cuando alguno de sus hijos le mostraba un plan de negocios para la compra de una nueva empresa o inversión en inmuebles, tenía que pasar por el tamiz del Consejo Consultivo que había formado.

Su plan de reparto patrimonial a sus descendientes quedó plasmado en su testamento, utilizando legados para sus inmuebles y un fideicomiso para la administración de sus acciones de los negocios.

Resumen

Algunos empresarios logran cambiar en vida la estructura legal corporativa de su empresa para implementar mecanismos administrativos que den continuidad, conservación y crecimiento a sus negocios.

Profesionalizan la administración, con un Director General profesional externo con capacidad probada en los negocios y la creación de un Consejo Consultivo integrado por externos de renombre y experiencia que sirva de soporte y consejo para la toma de decisiones, evaluación de los resultados de las empresas, revisar el rumbo y las estrategias de las mismas y dosificar los recursos de los negocios en el cual puedan participar sus hijos en un proceso de aprender a ser accionistas y emprendedores.

33. [Administración] La jornada de trabajo inicia temprano

33. La jornada de trabajo inicia temprano

En el ocaso de su vida, un señor emprendedor comenta con su consultor patrimonial que se siente muy orgulloso de todo lo que ha hecho en su vida. Sus padres sólo le dieron educación Primaria en el pueblo donde nació y desde muy pequeño ayudó, junto con sus hermanos, en los negocios comerciales que tenía su padre.

Al cumplir la mayoría de edad inició, junto con dos de sus hermanos, un negocio comercial diferente al de su padre, que fue creciendo gracias al esfuerzo y dedicación de los tres hermanos. Durante mucho tiempo no tuvieron vacaciones y su jornada de trabajo iniciaba muy temprano y terminaba casi al anochecer.

Llegó el momento de separarse de sus hermanos y decidió hacerles competencia al establecer varios negocios con el mismo giro. Por condición humana, las relaciones entre los hermanos fueron a la baja; pero, por otra parte, se fortalecieron las relaciones con sus hijos mayores a los que les permitió trabajar en sus negocios recién que terminaron sus estudios profesionales.

Todo marchó bien hasta el momento en que los hijos contraen matrimonio con personas de perfil social superior al de ellos, ocasionando fuertes presiones en materia económica ya que, por la cultura del padre, estaban acostumbrados a capitalizar los negocios y únicamente retiraban el flujo indispensable para vivir bien, pero no con lujos y, por supuesto, sin ahorros en lo personal.

El padre cambió de actitud y autorizó una cantidad superior de retiro mensual para cada hijo, pero era un barril sin fondo, ya que no les alcanzaba y hasta tenía que pagar las colegiaturas de los nietos, que los habían inscrito en colegios particulares muy caros.

Esto no podía continuar así ya que peligraba la estabilidad de los negocios por tanto flujo de efectivo que retiraban los hijos mayores.

Los hijos mayores sabían que el padre siempre respondía y frecuentemente le solicitaban flujo adicional para viajes o compra de casas habitación. Llegó el momento en que el padre decidió repartir los negocios y dedicarse a vivir en una de sus casas de campo el resto de sus días.

Una sola condición y de carácter moral les impuso a sus hijos y, en junta familiar, les entregó una carta con las obligaciones que de ahí en adelante tendrían como empresarios y la primera de estas fue: “La jornada de trabajo inicia temprano” y temprano inicia al amanecer y no a media mañana, como acostumbraban los hijos.

Resumen

Como saben muchos emprendedores, la mayoría de los negocios son muy demandantes de la atención del dueño: “Al ojo del amo engorda el caballo”.

Los patriarcas, durante mucho tiempo no tuvieron vacaciones y su jornada de trabajo iniciaba muy temprano y terminaba casi al anochecer y no a media mañana, como acostumbraban los hijos, requerimiento que los padres tienen que recordarles a sus hijos.

32. [Administración] Rentar la empresa

32. Rentar la empresa

Durante mucho tiempo, el negocio del empresario obtuvo utilidades, mismas que capitalizó en la empresa, haciendo cada día más grande el negocio. La visión del empresario fue dejar un negocio sólido y rentable para sus hijos.

Al paso de los años, entra en acción el mayor de sus hijos, quien había cursado carrera profesional con muy buenas calificaciones. Inició en el departamento de Compras de la empresa y fue escalando posiciones hasta convertirse, por méritos propios, en el Gerente General. Para entonces, su padre participaba parcialmente en la empresa debido a su delicado estado de salud. Ya no tenía las fuerzas de antes y estaba convencido de que su hijo tenía la energía y capacidad suficiente para dirigir el negocio por buen camino.

El flamante Gerente General empezó muy bien, hizo muy buenas negociaciones con clientes y obtuvo contratos muy importantes con buenos márgenes de utilidad. Hizo crecer tanto el negocio, que fue requiriendo mayor financiamiento bancario y de proveedores para salir adelante con los flujos de efectivo que requería la operación. Tenía claro que un aumento de capital resolvería los problemas de flujo y salió a buscar inversionistas. El padre no estaba muy de acuerdo en tener accionistas fuera de la familia.

El Gerente General tomó la decisión de financiarse con los proveedores difiriendo sus pagos, ya que el padre tampoco estaba convencido en aportar capital al negocio por diversas razones. Consideraba que había muchos gastos e inversiones, sobre todo en automóviles de lujo que no eran necesarios. Él siempre había sido muy austero, a diferencia de su hijo, que era lo contrario.

Los proveedores exigían cada día con mayor insistencia que se les pagara a tiempo y algunos tomaron la decisión de ya no surtirle a la empresa. El gerente andaba apagando fuegos todos los días, hasta le apodaban “El Bombero”. Como se imaginarán, un buen día, tomó la decisión más importante hasta ese momento en su gestión: Rentar la empresa y precisamente al principal proveedor; no le quedaba otro camino.

El proceso del acuerdo de la renta fue complejo, pero con la ayuda de financieros y abogados, se preparó un proyecto de contrato de renta de la empresa a largo plazo que fue aceptado por dicho proveedor.

Esta decisión mostró ser muy apropiada para el negocio y le permitió al hijo poder desprenderse, como nunca había podido, del negocio y dedicarle tiempo a sus hijos y a su cónyuge, que los tenía muy descuidados.

Resumen

Una de las principales dificultades de una empresa familiar es tener la capacidad de contar con el capital suficiente para su operación y crecimiento.

La gran mayoría de ellas optan por capitalizar las utilidades y repartir pocas o ningún dividendo. Otras formas son: Recibir nuevas aportaciones de socios, tener accionistas fuera de la familia, obtener créditos de bancos, financiarse con los proveedores, invitar accionistas no de la familia y algunas muy creativas, como rentar la empresa al principal proveedor.