31. [Administración] Transparencia, equidad y confianza

31. Transparencia, equidad y confianza

Todo inició con un negocio entre hermanos que aportaron capital para la compra de equipo. En los primeros años de operación, el negocio sólo dejaba para cubrir los gastos y pocas veces había reparto de utilidades a los socios. Posteriormente, cuando los tiempos fueron mejores, los socios decidieron capitalizar las utilidades ya que no requerían el flujo del negocio. Tenían otras entradas y lo que deseaban era consolidar un negocio para la segunda generación.

Entra la segunda generación en acción con sobrinos que tuvieron la oportunidad de terminar carrera profesional y con muchas ganas de hacer crecer los negocios que fundaron sus padres.

Con buenos cimientos, la construcción es más fuerte. Los negocios marcharon bien, reportando buenos resultados y repartiendo dividendos a los socios. Todos (tíos y sobrinos), estaban satisfechos y las relaciones familiares eran bastante aceptables.

Con el paso del tiempo, uno de los sobrinos consigue, a través de sus contactos, más negocios, siendo necesario constituir nuevas empresas en México y en el extranjero con la misma participación accionaria de la primera empresa. Ningún accionista se quejaba, ya que recibía buenos repartos de dividendos y veían cómo crecía la empresa, con más personal y equipo.

No fue hasta el día que el sobrino, exitoso en los negocios, inició la construcción de su nueva casa y los demás accionistas se sorprendieron por las grandes sumas de dinero que se invirtieron en dicha casa. Algunos accionistas creían que los gastos de construcción fueron registrados en las empresas en donde eran socios y que no era justo. Otros accionistas pensaron que no habían sido parejos los repartos de dividendos y ordenaron practicar una auditoria especial para asegurarse de que no había malos manejos.

Lo que no había sido parejo fue el no invitar a sus socios a los otros negocios que estaban siendo muy rentables, lo cual quebró la confianza y la equidad que debería haber entre ellos.

Los signos externos de riqueza del sobrino exitoso echaron luz sobre una situación que, de otra manera, no habría sido detectada en mucho tiempo, lo cual solo habría diferido el mismo resultado.

Era un problema familiar que desgraciadamente no pudieron superar los accionistas y se vieron en la imperiosa necesidad de separarse de los negocios y lastimar los lazos de familia, comprándose sus participaciones accionarias a un valor de mercado con la ayuda de un profesional que intervino en esta negociación.

El sobrino exitoso se quedó solo e invitó a otros accionistas no familiares a formar un grupo más fuerte que el que tenía con su familia. Precisamente él era el hombre clave que, con su talento, hacía crecer los negocios, era el emprendedor que todo negocio requiere para sobresalir.

Resumen

Para que una sociedad de accionistas funcione, se requiere muy buena calidad de comunicación entre ellos, con transparencia en todos los aspectos del negocio, conservar siempre la equidad del reparto de las utilidades y oportunidades y ganarse, por todo ello, la confianza de todos los accionistas.

30. [Administración] Acciones de la empresa, buen mecanismo de compensación

30. Acciones de la empresa, buen mecanismo de compensación

Algunas empresas, por lo regular transnacionales, tienen planes formales para el otorgamiento, a sus principales funcionarios, de acciones de la compañía americana (casa matriz), que por lo regular cotizan en Bolsa de Valores.

Esto es común en los Estados Unidos y muy pocas empresas en México tienen esta práctica. Esto obedece a que tenemos diferentes culturas y, generalmente, se le da poca oportunidad al trabajador de que se convierta en accionista de la empresa para la cual labora y a la cual se siente orgulloso de pertenecer.

Realmente son pocas las empresas familiares en México que han ofrecido este tipo de prestaciones a sus funcionarios de primer nivel.

Por lo regular, cuando existe este estímulo al finalizar el ciclo de trabajo del funcionario en la empresa, debe vender las acciones de referencia a los miembros de la familia, que son los accionistas mayoritarios de la empresa.

En cierta ocasión, revisando los estados financieros de una empresa familiar, pude observar que los mismos se habían preparado para efectos de reparto de dividendos entre los accionistas de la familia y de algunos funcionarios de la empresa, ya que el fundador de la empresa acordó en su momento, a un grupo de trabajadores de confianza, que les entregaría un porcentaje de las utilidades de cada año, con independencia y adicionalmente al reparto de utilidades a los trabajadores que establece la Ley Federal del Trabajo.

Los estados financieros de referencia contenían ajustes importantes para reflejar los resultados del negocio lo más aproximado a lo real. Por ejemplo, reclasificaban al activo fijo partidas que se habían registrado en resultados y eliminaban ciertos gastos extraordinarios.

Con base en el resultado teórico, se procedía al reparto de dividendos a la familia y a ciertos trabajadores de confianza.

Lo mejor del caso que nos ocupa fue que todo existió a base de confianza. Es decir, nunca se elaboró título de acción alguno, pero les llamaban “acciones de trabajo”. Sabían los empleados que nunca serían accionistas formales de la empresa; pero, de esta manera, una parte del incremento del valor de la empresa les correspondía por sus esfuerzos y que tendrían la oportunidad de “vender” su participación teórica cuando finalizaran sus días de trabajo en la empresa.

Fueron pocos los trabajadores agraciados con dicho reparto de “dividendos” –legalmente les llamaremos premios –y existía un reglamento interior que cuidaba los repartos y la forma en como se determinaban y documentaban las participaciones y los pagos.

Qué visión tuvo el fundador. Con este procedimiento, pudo conservar por mucho tiempo a los hombres clave de su negocio, remunerándolos con partidas extraordinarias derivadas de las acciones de su trabajo.

Resumen

Un empresario implantó una metodología para determinar el valor de las “acciones” de la empresa asignadas a sus funcionarios; era un acuerdo sólo de palabra y basado en la confianza. Sin embargo, los empleados sabrían qué importe recibirían por sus esfuerzos cuando finalizaran sus días de trabajo en la empresa.

29. [Administración] Administración profesional

29. Administración profesional

El empresario libró muchas batallas durante su etapa productiva y salió adelante con sus negocios. Cosechó triunfos, fruto de su trabajo, y logró hacer un buen patrimonio para él y su familia. Ahora le corresponde administrar dicho patrimonio, pero ya no está solo, sino que tiene la compañía de sus hijos que trabajan en los negocios de la familia.

Conforme fueron pasando los años, sus hijos terminaron sus estudios profesionales e ingresaron a laborar en los negocios de la familia. Algunos de ellos sin tener la oportunidad de trabajar y aprender en compañías ajenas a las de la familia.

Por razón natural, el padre generalmente desea lo mejor para sus hijos y, en la medida de lo posible, trata de que nada les falte. En ocasiones, cuando los llega a contratar para trabajar en sus negocios, cae en la trampa de pagarles remuneraciones muy superiores a las de mercado, fomentado en ellos arrogancia, con un nivel de vida muy superior al de su realidad.

Observamos casos en que los descendientes piensan primero en su propio bienestar y después en el negocio familiar, generándose disputas entre ellos, incluyendo a la familia política y, casi siempre, terminan en pleitos que no son resueltos oportunamente y eso hace que el negocio familiar casi nunca llegue a la tercera generación.

No obstante lo anterior, existen familias muy unidas y que han sabido resolver el problema a tiempo. Lo primero que se tiene que evaluar es si el hijo cumple o no con el perfil del puesto (Director General, Gerente de Ventas, Contralor o Recursos Humanos, etcétera) y cuánto debe de percibir en remuneración, considerando lo que ofrece el mercado en puestos similares. Es importante resaltar que el excedente que le paga el padre para completar su modo de vida, debe ser considerado como un donativo y es recomendable que no se debe cargar a los resultados de la compañía en la que trabaja, ya que llegaría a distorsionar la estructura de sueldos de la empresa y eso nunca es conveniente.

Algunos empresarios reconocen las habilidades de los hijos, pero están conscientes de que hay personas ajenas a la familia con mayor preparación y contratan una administración profesional para operar y dirigir los negocios y nombran a los hijos consejeros u otro equivalente con otro nivel de percepciones.

Hemos observado que los hijos, en su rol de consejeros, prestan mayor interés en conocer y revisar con detalle los estados financieros de los negocios y a preocuparse porque haya utilidades para seguir capitalizando a los negocios y para repartir dividendos; ahora ven los negocios con un enfoque diferente. Para lograr lo anterior, el padre puede utilizar la figura de un fideicomiso y/o usufructuar una parte de las acciones de las empresas a favor de sus descendientes.

La receta puede ser: “TODOS UNIDOS EN EL MISMO BARCO”, ganando o perdiendo según sean las condiciones de mercado y sin que haya división entre los miembros de la familia. Esto, sin duda, logrará mejorar las probabilidades de que los negocios lleguen a pasar a las manos de la TERCERA GENERACIÓN. 

Con el producto de los dividendos obtenidos, los miembros de la familia podrán, si quieren, invertir en otros negocios que siempre han soñado en compañía de otras personas que no necesariamente sean de la familia.

Resumen

Los hijos suelen laborar en los negocios de la familia sin adquirir experiencia o autoestima en otros negocios y el padre, generalmente, les paga remuneraciones muy superiores a las de mercado, distorsionando la estructura de sueldos de la empresa con un nivel muy superior al de su realidad laboral. El excedente del sueldo lo debe pagar el padre en calidad de donativo.

Algunos empresarios han decidido contratar a un administrador profesional para operar y dirigir los negocios, nombran a los hijos sólo consejeros y/o accionistas minoritarios y así, los hijos prestan mayor interés en conocer y revisar con detalle los estados financieros de los negocios y aprenden a preocuparse por que haya utilidades para seguir capitalizando a los negocios y para el reparto de dividendos en su caso.

28. [Accionista] Venta de empresa de servicios profesionales

28. Venta de empresa de servicios profesionales

Fue un excelente alumno, desde la Primaria hasta Profesional obtuvo el primer lugar. Cuando le preguntaban sus compañeros que cómo le hacía o cuál era su fórmula para obtener las mejores calificaciones, él contestaba: “Desde niño me acostumbré a estar en la delantera y leía y estudiaba a fondo las lecciones que el maestro impartiría.” Es decir, tenía la costumbre de estudiar el material de la clase siguiente.

El profesional terminó sus estudios de Ingeniería y fue contratado por un importante grupo empresarial, quien no dudó en becarlo con una maestría de Finanzas en el extranjero.

Terminando su maestría, laboró por espacio de cinco años en puestos de Gerencia y de Dirección en diferentes empresas del grupo que lo becó. Los resultados de su trabajo fueron satisfactorios y muy bien remunerados. Juntó algo de patrimonio y fue cuando decidió independizarse, ya que requería mayor tiempo para su familia y para ciertos proyectos que tenía pendientes desde su época de estudiante.

Les propuso a algunos de sus amigos profesionistas asociarse para iniciar un negocio de prestación de servicios a empresas en las áreas de administración y finanzas.

El profesional impartió algunas conferencias en México y en el extranjero y era tal su dominio del tema, que hubo empresas interesadas en asociarse con él, ya que veían un potencial crecimiento en los negocios.

Llegó el momento de capitalizar el negocio y hubo una oferta muy importante para asociarse con una empresa extranjera, obligándose a vender la mayoría de las acciones del negocio de servicios.

Una vez discutido el porcentaje de venta de acciones con sus socios mexicanos, tomó una de las decisiones más importantes de su vida. Vendió muy caras sus acciones y el flujo obtenido lo invirtió en inmuebles y en una casa nueva. Ahora ya tenía ahorros en el banco que le proporcionaban seguridad financiera para cualquier contingencia futura que se llegara a presentar.

Uno de los acuerdos que tuvo que firmar con sus nuevos socios, fue la cláusula relativa a la “no competencia”; sólo le permitieron impartir conferencias.

Ahora el brillante profesionista, tiene libertad económica, pero añora el trabajo profesional que desempeñaba en la empresa de servicios que tanta satisfacción le brindó.

Resumen

Una de las decisiones más importantes de un empresario es el vender la mayoría o todas las acciones del negocio.

Uno de los acuerdos que suelen firmarse al vender las acciones, es la cláusula relativa a la de no hacerle competencia a la empresa.